Ein Interview mit Josef Reichmayr als Begründer und ehemaligen Schulleiter sowie Karin Feller als aktuelle Schulleiterin der „Integrativen Lernwerkstatt Brigittenau“ (ILB). Die Fragen stellte Rainer Wisiak. Das Interview ist dem Buch „Inspiration Lernwerkstatt“ (siehe Buchtipp S. 43) entnommen.
Interview mit Josef Reichmayr als Begründer und ehemaligen Schulleiter sowie Karin Feller von Rainer Wisiak
Herr Reichmayr, zu Beginn eine persönliche Frage: Was hat Sie, nachdem Sie 14 Jahre lang Volksschul-Klassenlehrer waren, dazu bewogen, eine Schule führen zu wollen?
Josef R.: Es war wohl die reizvolle Vorstellung, nach mehreren 4-Jahres-Durchgängen mit Kindern im Volksschulalter die dabei gemachten Erfahrungen, das dabei entwickelte freie Lernen, das Arbeiten im Team, die in diesen Jahren kreativ erprobten Raumgestaltungsmöglichkeiten, all dies auf der Ebene einer ganzen Schule umzusetzen – freilich ohne Erfolgsgarantie, denn diese ist bei pädagogischer Arbeit niemals gewährleistet.
Und dann auch noch ein – nicht so augenfälliges – Motiv: Mit der erfolgreichen unkonventionellen Gestaltung einer ganzen Schule die eigenen biografischen Narben aus 12 Jahren Volksschule und Gymnasium im Graz der 60er-Jahre ein wenig auszubügeln oder besser: auszuheilen.
Integration, alternative Beurteilungsformen, eine ganztägige Schulform und Mehrstufenklassen – bis zur 8. Schulstufe! – sind heute Grundpfeiler des Konzepts der ILB. Das war sicherlich nicht von Anfang an so, deshalb die Frage: Wie ist das Konzept der ILB über die Jahre hinweg entstanden, das Projekt gewachsen?
Josef R.: Der Start des Projekts „Integrative Lernwerkstatt Brigittenau“ im Herbst 1998 war gekennzeichnet durch die Bündelung mehrerer wien- und österreich-weit bereits laufender reformpädagogischer Initiativen und inklusiver Ansätze (auch wenn das damals noch nicht so umschrieben wurde):
Altersheterogene Klassen, Integration von Kindern mit Behinderung, Verzicht auf Ziffernnoten solange irgend möglich, ein Rahmen für das Lernen und Spielen vom Vormittag bis in den Nachmittag hinein, längere Lernzeitblöcke statt des üblichen Schul-Stundentaktes und auch gemeinsames Essen. Kurz: Ermöglichen vielfältiger Lebenserfahrungen und Wahrnehmungen der Kinder untereinander, in Wechselwirkung mit verschiedenen außerfamiliären Bezugspersonen (LehrerInnen, FreizeitpädagogInnen, Service-Personal, Schulleitung, punktuell auch ExpertInnen und ProjektbegleiterInnen, mithelfende Eltern).
Karin F.: Ich selbst bin im Jahr 2007 an die ILB gewechselt, nachdem ich zuvor eine von Josef geführte Klasse übernommen und anschließend eine weitere Integrationsklasse in der Volksschule Pfeilgasse vier Jahre lang geleitet habe. Es gab also schon immer viele Überschneidungen in unserer pädagogischen Biographie und der Schritt an die ILB war daher fast eine logische Folge.
Josef R.: Die zuvor genannten „Benchmarks“ sind auch anno 2023 an der ILB gültig und maßgeblich für die alltägliche Arbeit mit den Kindern und Jugendlichen. Eine ganz wichtige Bereicherung des Konzepts, eigentlich ein Schulentwicklungs-Turbo, erfolgte dann ab dem Schuljahr 2009/10. Damals war es uns gelungen, in Rückkoppelung mit dem (damaligen) Stadtschulrat für Wien ein Angebot zu setzen, das es den SchülerInnen und ihren Eltern ermöglichte, ihre Lernkarriere bis zum Ende der Pflichtschulzeit an ein- und derselben Schule, unter ein- und demselben Dach fortzusetzen. Für österreichische Verhältnisse geradezu revolutionär, einmal abgesehen von einigen privaten katholischen (!) Volks- und Haupt-/Mittelschulen, die so eine Kontinuität seit vielen Jahren unter einem Dach anbieten. Paradox, aber wahr!
Innerlich gewachsen und ausgereift ist unser Schulprojekt über all die mehr als 20 Jahre hinweg durch Krisen und Konflikte und dem meist zeitaufwändigen aber befriedigenden Anspruch einer möglichst konstruktiven Bewältigung, durch viele Konferenzen, dynamische Schulentwicklungsprojekte, Formierung teil-autonomer pädagogischer Teams und nicht zuletzt einer Art basisdemokratischer Erweiterung der Schulforen (mit Beteiligung auch von Eltern und im Weiteren dann auch von Schülern und Schülerinnen).
Karin F.: Die Entwicklung von einer Volkschule mit 7 Klassen zu einer Volks- und Mittelschule mit 19 Klassen erfordert einen laufenden Schulentwicklungsprozess. Wie gelingt es uns, mit allen unseren Pädagoginnen und Pädagogen, Schülern und Schülerinnen und Eltern zu kommunizieren, sodass alle eingebunden sind und gehört werden? Auf SchülerInnenebene sorgt das SchülerInnenteam dafür, auf PädagogInnenebene die Installierung von Clusterleitungen und auf Elternebene Austauschtreffen mit dem Elternverein, eine Qualitätskommission sowie Möglichkeiten des unverbindlichen Treffens bei gemeinsamen Picknicks und im neu geschaffenen Elterncafe.
Und all das war im Rahmen der Wiener Schulbürokratie so ohne Weiteres umsetzbar?
Josef R.: Auch eine Bürokratie wird durch Menschen repräsentiert und daher möchte ich anknüpfend an den Entwicklungsweg der Integrativen Lernwerkstatt Brigittenau zwei namentlich hervorheben:
Zunächst Dr. Walter Weidinger, der frühere Wiener „Landesschulinspektor“, der mir nahelegte, aus all den in Wien laufenden engagierten Projekten jene mit auf den Weg des neuen Schulprojekts zu nehmen, die mir wichtig erschienen. Er selbst legte (mit gutem Grund) speziell darauf Wert, dass es jedenfalls eine ganztägige Schulform sein müsse, wenn wir neue Wege des Lernens gehen wollten.
Und den wertvollen Tipp für äußerst hilfreiche §§ im Schulgesetz bekamen wir von MA Patrick Wolf: Auf Basis dessen wurden wir 2009 zu einer Volksschule mit angeschlossenen Hauptschulklassen (später dann: Mittelschulklassen). Was für den Gesetzgeber für Pflichtschulen mit schrumpfenden SchülerInnenzahlen vorgesehen und „recht“ war, sollte für uns nutzbringend und „billig“ sein.
Wobei: So „ohne Weiteres“ war von unseren meist eher unkonventionellen Ideen nie etwas umsetzbar, denn natürlich gab und gibt es auch in einem zentralistisch-hierarchisch-bürokratischen Riesen-System wie dem schulischen unglaublich viele Brems- und Blockade-Effekte, gewissermaßen strukturell indizierte und pädagogisch kontraproduktive, massive und nachhaltig wirksame Status quo-Erhaltungs-Mechanismen, gegen die aufzulehnen stets aufs Neue enorm viel Kraft kostet.
Karin F.: Aber das Auflehnen, die Entwicklung neuer Qualitätsstandards schulischer Arbeit gibt auch Kraft und Zuversicht – das brauchten wir schon in der Vergangenheit und heute mehr denn je.
Besonders erfreulich ist es, wenn ehemalige Schüler und Schülerinnen nach Jahren zu uns kommen und von ihrer meist erfolgreichen weiteren Schullauf- bzw. Berufslaufbahn berichten. Dafür haben wir ein eigenes Format installiert, um die Schilderungen sowohl den aktuellen Schülern und Schülerinnen als auch deren Eltern zukommen zu lassen. So mancher Absolvent leistet seinen Zivildienst bei uns und setzt so seine persönliche Geschichte mit der ILB fort.
Herr Reichmayr, Sie sind seit 2019 in Pension. Gibt es im öffentlichen Schulsystem „Garantien“ dafür, dass ein solches innovatives Schulprojekt mit der Übergabe an eine neue Leitung im ursprünglichen Sinn weiter bestehen kann?
Josef R.: Wie schon früher erwähnt, gibt es solcherlei Garantien natürlich nicht. Erst recht nicht bei einer derart exponierten Schule. Und im Unterschied zu einem privaten / alternativen Schulprojekt, wo die unterschiedlichen Stakeholder und Lobbys der unmittelbar Beteiligten eine Nachbesetzung auf der Leitungsebene bestimmen, schwingen im öffentlichen Bereich auch immer politisch konnotierte Machtfragen mit. Wir konnten also neuerlich nur auf die bewährte Strategie zurückgreifen und haben versucht, über Jahre hinweg rechtzeitig eine geeignete Nachfolgerin „aus den eigenen Reihen“ aufzubauen und dies auch gegenüber der Behörde offensiv zu vertreten und vorzuschlagen. Eine solche „Hausbesetzung“ ist in Wien (mit durchaus nachvollziehbarer Begründung) nicht üblich, außer bei sogenanten „Unikatsschulen“, also solchen mit sehr spezifischen Schwerpunkten wie z.B. Sport. In gewisser Hinsicht und mit gutem Grund konnte und kann die ILB wohl auch als „pädagogische Unikatsschule“ etikettiert werden und hat sich die vor Ort aufgebaute und von mir präferierte Nachfolgerin, also die Karin, erfolgreich um den Posten beworben.
Der ausgewiesene Vorteil: Sie kennt das relativ komplexe System und seine historische Gewordenheit, kennt die Strukturen und viele handelnde Personen, war als Mitglied des Leitungsteams bereits teilweise aus einer potenziell befangen-machenden Teameinbindung herausgenommen. Ich bin froh, dass dies geglückt ist und stelle fest, dass die ILB auch in den Jahren nach meinem Abgang die ursprünglichen Intentionen erfolgreich weiter lebt und sich gut und dynamisch entwickelt.
Frau Feller, Sie sind – wie Herr Reichmayr das formulierte – die „gewünschte und bestens geeignete Nachfolgerin“ geworden. Der Einstieg in die Leitungsfunktion war in Zeiten der Pandemie sicherlich nicht leicht …
Karin F.: Nur wenige Monate nach der Übernahme der Leitungsagenden an der ILB begann die Corona-Pandemie, die das Schulgeschehen in den darauf folgenden Monaten und Jahren massiv beeinflusste.
In dieser Situation zeigte sich, dass unsere Schüler und Schülerinnen, die mit selbstständigem Lernen bzw. offenen Lernformen vertraut waren, die Krise großteils besser meistern konnten als an vielen anderen Schulen. Die vertrauensvolle Beziehung zwischen LernbegleiterInnen und Schüler und Schülerinnen, auf die wir großen Wert legen, stellte einen konstruktiven Faktor zur Bewältigung der außergewöhnlichen Umstände dar.
Der Einstieg in die Direktionsarbeit hat gut geklappt, da mir alle Strukturen wohl bekannt waren und das Kollegium mir großes Vertrauen entgegengebrachte.
Josef R.: Die Zeit der Lockdowns, Schulschließungen, Testungen, Maskenpflichten usw. ist mir im Schulbetrieb zum Glück erspart geblieben! Aber ich finde es sensationell, wie viele der „heiligen Kühe“ des Schulsystems in dieser Ausnahmezeit plötzlich relativiert waren: Die Schulanfangs- und Anwesenheitszeiten, die Gruppengrößen, der – notgedrungen – sehr flexible Personaleinsatz und noch dazu teilweise in Präsenz, teilweise online, die Anzahl und Form der Schularbeiten, ja sogar die Wertigkeit der Beurteilungen und der Grundlagen dafür. Aber leider: Was uns als offensichtlich gewordener Beleg für die falschen Grundparameter schulischen Lernens erscheint, wird von den politisch Verantwortlichen nur als technische Störung wahrgenommen und alle Kraft auf eine immer stärker technokratisch ausgerichtete „Normalität“ verwendet.
Karin F.: Und so wurden leider all diese „heiligen Kühe“ gleich wieder reaktiviert, als die Pandemie ein wenig zur Gewohnheit geworden war – die Schularbeiten, die Deutschförderklassen, das starre Beurteilungssystem …
Gelten die sieben von Karl Garnitschnig im Eingangstext zum Buch formulierten Leitbildsätze der ILB (siehe „Infokasten Leitbildsätze“ unten) aktuell in diesem Umfang noch? Oder gelten eventuell manche Leitbildsätze nicht mehr, wurden welche abgeändert?
Karin F.: Alle gelten nach wir vor. In verdichteter Form bringen sie Leitgedanken unseres besonderen Schulprojekts und deren konkrete tägliche Umsetzung auf den Punkt. Als Bestandteil der Hausordnung – die vom Schulforum diskutiert und aktualisiert wird – sind sie nun noch zusätzlich in einem Basisdokument der ILB festgehalten.
Josef R.: Schule, und zumal die ILB, ist eine lernende und sich stetig verändernde Organisation. Aber wann immer ich in den Alltag ein wenig eintauche, spüre ich das Weiterwirken der grundlegenden Ausrichtung unseres Schulprojekts. Gratulation, das ist nämlich keineswegs selbstverständlich!
Wie gestaltet sich der aktuelle Umgang mit Notenzeugnissen?
Karin F.: Unabhängig von meinem Einstieg in die Direktion gab es eine einschneidende Veränderung bezüglich Schulversuchen seitens des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Forschung. Die alternative Leistungsbeurteilung ohne Noten, die an der ILB seit ihrer Gründung praktiziert und sogar erfolgreich bis zur 7. Schulstufe ausgeweitet worden war, wurde vom Bildungsministerium an keinem Schulstandort mehr gestattet.
In Zusammenarbeit mit einer engagierten Elternschaft gelang es uns, eine schulinterne Strategie zum Umgang mit der verpflichtenden Notengebung zu entwickeln. Konkret bedeutet das, dass die Eltern die Schulleitung ausdrücklich ersuchen, das Notenzeugnis ihres Kindes in der Direktion aufzubewahren.
Ich bin stolz darauf, dass es uns gelungen ist, hier einen sehr breiten Konsens zu erzielen und alle Beteiligten ins Boot zu holen! Die schulpartnerschaftliche Zusammenarbeit auf hohem Niveau zum Wohle aller war erfolgreich.
Wie autonom können Standorte letztlich agieren? Müssen sie sich diese Autonomie erkämpfen?
Karin F.: Gerade in der Frage der Notengebung oder Alternativen dazu gibt es mittlerweile weder Schulversuche noch eine Form der Autonomie. Unsere momentane „Lösung“ wird geduldet und basiert auf dem Goodwill der Eltern. Noch immer hege ich die Hoffnung, dass es von Seiten der Schulbehörde zukünftig einen Spielraum geben und nicht stur am System der Notenskala von 1 bis 5 festgehalten wird.
Josef R.: Ernst gemeinte und radikal umgesetzte Schulautonomie kollidiert frontal mit der zentralistischen Organisation und Tradition des österreichischen Schulsystems. Behördlicherseits ist „Schulautonomie“ nicht mehr als ein sedierendes Schlagwort gegenüber den vor Ort die Schule gestaltenden Menschen. Die zusehends restriktive Genehmigung alternativer Leistungsbeurteilung ist nur ein Beispiel dafür. Während der Lockdown-Zeit wurden die Schulen mit Test-Statistiken gequält und nur dort, wo die zentral bis ins letzte Detail vorgeschriebenen Maßnahmen nicht mehr überschaubar waren und hyperkomplex wurden, kam plötzlich „die Schulautonomie“ aufs Tapet. Oder noch ein Beispiel: Die laut Ministerium mögliche schulautonome Zusammenlegung von Unterrichtsstunden, also eine flexiblere Gestaltung des Lernalltags wird in der Praxis von immer rigideren, digital aufgesetzten Lehrfächerverteilungs-Rastern konterkariert und faktisch unmöglich gemacht. Super!
Wie sieht das institutionelle Umfeld aus: In welchem Verhältnis stehen bürokratisch-administrative Anforderungen zu den pädagogischen Herausforderungen?
Karin F.: Im Schuljahr 2022/23 hat der administrative Aufwand ein Ausmaß erreicht, das den Schulleitungen sprichwörtlich die Luft zum Atmen nimmt. Die Dateneingabe ist dermaßen ausgeufert, dass geschätzte drei Viertel der Arbeitszeit dem Bedienen eines unübersichtlichen und komplizierten Verwaltungssystems geschuldet sind. Hier spüren wir die Auswirkungen ganz konkret: Fächerübergreifender Projektunterricht, der eine unserer bewährten Unterrichtsformen ist, kann verwaltungstechnisch digital nicht abgebildet werden. Alles, was über die Normstunde in der Normklasse hinausgeht, verlangt zeitaufwendige Hilfskonstruktionen, um im System einigermaßen dargestellt zu werden. Wertvolle Zeit, die wir dringend für die Auseinandersetzung mit pädagogischen Fragestellungen bräuchten, geht hier verloren. Nur durch die hohe Leistungsbereitschaft und Motivation des Kollegiums sowie die enge Zusammenarbeit innerhalb der Schulleitung, in unserem Fall des sechsköpfigen sogenanntes „Leitungsteams“ gelingt es, dass wir trotzdem weiter aktiv Schulentwicklung betreiben.
Hier beneide ich wirklich die Lernwerkstatt Pottenbrunn, die den Zwängen der Bürokratie nicht in diesem Ausmaß unterworfen ist!
Geht der pädagogische ILB-Samen woanders auf? Kann er überhaupt im öffentlichen System aufgehen?
Karin F.: Noch immer sind wir als gemeinsame inklusive Schule für alle 6- bis 14-/15-jährigen SchülerInnen im öffentlichen System allein auf weiter Flur. Und obwohl viele unserer Prinzipien in offiziellen Schulentwicklungsplänen gefordert werden, hinkt deren Ermöglichung in der Praxis hinterher.
Josef R.: Die ILB konnte Ende der 90er Jahre nur entstehen im Zusammenwirken mit vielen anderen reformpädagogischen Bemühungen, an öffentlichen Schulen ebenso wie im Alternativschulbereich. Somit ist das erfolgreiche Weiterbestehen dieses Schulprojekts heute wenigstens ein Hoffnungs-Anker für viele Pädagogen und Pädagoginnen, auch wenn sie aktuell nicht die Möglichkeit haben, in einem umfassenderen Sinne neue Wege des Lernens zu gehen.
Karin F.: Wir bräuchten einen radikalen Wechsel hin zu einem System, das die Talente und Bedürfnisse der Schüler und Schülerinnen in den Mittelpunkt stellt. Standardisierung ist dabei fehl am Platz. Die schulische Entwicklung sollte in einem persönlichen Portfolio dargestellt werden, mit Fokus auf die Stärken jeder Schülerin und jedes Schülers. Aufstiegsberechtigungen am Ende des Schuljahres könnten das Notensystem ersetzen.
Eine moderne Schulverwaltung bräuchte einheitliche Dienstrechte für alle Pädagoginnen und Pädagogen, gekoppelt mit flexiblem Einsatz am Standort, autonom festgelegt von der Schulleitung. Das Verhältnis zwischen administrativer und pädagogischer Tätigkeit müsste deutlich auf Seiten der Pädagogik liegen.
Danke für das Gespräch.
